Con la inflación en descenso, las empresas en la Argentina enfrentan una nueva urgencia: volverse más eficientes para sostener márgenes, ganar competitividad y reposicionarse en un mercado que, aunque con menor volatilidad, no deja de imponer desafíos. La inercia inflacionaria que durante años permitió a muchas organizaciones trasladar rápidamente costos a precios, hoy pierde peso frente a un contexto donde la demanda se enfría, los precios se estabilizan y la rentabilidad se achica. En ese marco, distintas compañías, consultoras y sectores ya comenzaron a reformular estrategias, repensar estructuras y afinar sus decisiones para sobrevivir y crecer. Volverse más eficientes para sostener márgenes, ganar competitividad y reposicionarse en un mercado que, aunque con menor volatilidad, no deja de imponer desafíos.

Alejandro Tfeli, Managing Director & Partner de Boston Consulting Group en la Argentina, explica que la eficiencia y la competitividad "son dos temas que siempre están en el centro de la agenda empresarial". En una encuesta reciente de BCG, más del 70% de los CEO de Sudamérica señalaron la eficiencia como una de sus tres prioridades. La Argentina no es la excepción, y las empresas ya delinean dos grandes líneas de acción. La primera pasa por los programas de reducción de costos, tanto fijos como variables, con foco, por ejemplo, en la renegociación de contratos con grandes proveedores. La segunda está en la incorporación de tecnología para ganar productividad: "La IA generativa está siendo utilizada para hacer más eficientes tareas como la redacción de contratos o documentos, y también para aumentar la productividad en áreas como atención al cliente o marketing digital", detalla Tfeli.

En algunos casos, se han creado células específicas de trabajo para identificar ineficiencias ocultas. Estas unidades analizan procesos de forma transversal y proponen rediseños desde la lógica del cliente final. Así, eliminan pasos redundantes y acortan los tiempos de entrega.

Revisión profunda 4g165p

La caída de la inflación en un contexto de contracción del consumo obliga a una gimnasia de revisión profunda en casi todos los sectores. Federico Mac Dougall, socio líder de Strategy and Value Creation Services de Deloitte Cono Sur, describe cómo muchas empresas enfrentaron en 2024 "desafíos inesperados": menor demanda, caída de márgenes y la necesidad urgente de optimizar el capital de trabajo. "Los inventarios dejaron de ser una herramienta de cobertura para pasar a ser un costo financiero. Durante el segundo semestre del año pasado, muchas compañías comenzaron a trabajar en programas concretos de mejora de márgenes y control integral de costos. Esta nueva realidad llegó para quedarse", asegura.

"La gestión del capital de trabajo se volvió más crítica que nunca", insiste Mac Dougall. "Hoy no alcanza con mirar el balance anual. Se necesita información actualizada, monitoreo constante y decisiones basadas en datos. Las compañías más eficientes están integrando dashboards de control en tiempo real y avanzando hacia modelos predictivos que les permitan anticipar desvíos en márgenes, stocks o gastos".

La revisión de la estrategia financiera se volvió clave. Muchas compañías comenzaron a evaluar la rotación del capital circulante con más frecuencia, estableciendo indicadores de performance más rigurosos y vinculando bonificaciones al cumplimiento de objetivos de ahorro o eficiencia. Al mismo tiempo, se profesionalizaron las áreas de compras, logística y istración. "Hoy, las decisiones de stock, por ejemplo, ya no se toman por intuición sino por análisis de datos y proyecciones certeras", explica Mac Dougall.

En ese nuevo ecosistema empresarial, las áreas financieras volvieron al centro del tablero, pero no son las únicas. Diego Bleger, socio líder de Advisory en KPMG Argentina, plantea que este momento de menor inflación también permite una mejor planificación: "Las empresas pueden reestructurar activos y pasivos financieros con mayor previsibilidad. También, gracias a la baja de tasas de interés, acceden más fácilmente al crédito para financiar operaciones corrientes y de capital".

Transformación digital 573i44

Sin embargo, Bleger advierte que "para que mejore realmente la competitividad también debería bajar la carga impositiva", y destaca que ingresos brutos sigue siendo el tributo más distorsivo en la estructura de costos. De todos modos, entre las prioridades de inversión, la transformación tecnológica continúa al tope de la agenda: "La inteligencia artificial sigue siendo la principal apuesta para muchas compañías. Según nuestra última encuesta a 1300 CEO globales, el 64% señala a la IA como la prioridad número uno. Las compañías que no se transformen y no adopten tecnologías de forma ágil tendrán dificultades para competir", enfatiza.

Ese cambio cultural se está dando incluso en sectores tradicionalmente más reacios a las disrupciones tecnológicas. Sebastián Loggio, asesor financiero de Spazios, observa que el mercado de la construcción tuvo que adaptarse tras años de suba sostenida de costos en dólares. "En el mediano plazo, los costos por metro cuadrado se duplicaron, mientras que los precios de venta recién ahora empiezan a mostrar una leve recuperación", afirma.

Loggio identifica tres frentes principales para ganar eficiencia. Primero, el proceso de compras: "Con planificación financiera y aprovechando volumen y medios de pago, se puede reducir entre un 15% y 20% el costo efectivo de insumos". Segundo, la adopción de tecnologías constructivas como el steel frame o los wall s, con ahorros de hasta un 35%. Y tercero, la reapertura de las importaciones: "En sectores que estaban muy regulados, la posibilidad de importar sin tantas trabas puede traer ahorros rápidos sin resignar calidad", sostiene.

La eficiencia también pasa por rediseñar los proyectos desde el inicio. "Muchos desarrolladores están optando por modelos más compactos, funcionales y orientados al uso intensivo del espacio. Eso permite reducir costos operativos y aumentar la rotación del capital invertido", señala Loggio. Además, se está empezando a trabajar con esquemas de financiación más flexibles para los compradores, lo cual también incide en el diseño financiero de cada emprendimiento.

Momento de ajuste 272i3b

Para las empresas industriales o de productos elaborados, los movimientos se orientan tanto a ajustes operativos como estratégicos. Ernesto Sanguinetti, socio del estudio Pasbba Abogados, explica que, en sectores como la indumentaria, la electrónica o el textil, hay un giro hacia la importación como forma de reconvertir el setup productivo. Pero también destaca que muchas compañías están mirando más allá: "Vemos interés en invertir en bienes de capital, aprovechar las ventajas del nuevo régimen de importaciones temporarias y ganar eficiencia para ser más competitivos en exportación".

En las empresas de servicios, por el contrario, las decisiones son más heterogéneas. El componente del capital humano y la dificultad para ajustar rápidamente los costos laborales hacen que no todas las estrategias estén definidas. "Se empieza a ver un enfoque hacia el personal fuera de convenio, con solapamiento salarial, ajustes más dilatados de honorarios y renegociaciones con contratistas y autónomos. También hay exploración de tecnología para tareas operativas, aunque en muchas firmas que no tenían experiencia en innovación estos procesos son lentos", indica Sanguinetti.

En paralelo, algunas compañías comienzan a revisar las estructuras de mando medio para volverlas más ágiles y dinámicas, y crece la demanda de asesoramiento externo especializado, sobre todo en el segmento pyme y mediano. Otra línea de acción es la búsqueda de unidades de negocios complementarias que ayuden a recuperar volumen o mejorar los márgenes. "La pérdida de la contribución marginal que permitía la inflación empuja a las empresas a pensar en cómo reponerla con nuevos negocios", señala.

Las empresas familiares, por su parte, viven este momento con una doble cara. Sergio Messing, miembro de la Comisión Directiva del Instituto Argenino de la Empresa Familiar (Iadef), dice que la baja inflación les dio un alivio importante: "Con menor volatilidad, pueden planificar mejor. Esto es clave para firmas que no tienen una formalización fuerte en sus procesos de análisis financiero". Pero la contracara es la caída del consumo, que impacta directamente en los ingresos. Frente a esto, muchas empresas familiares apelan a su flexibilidad: reducen los ingresos de los familiares que trabajan en la compañía, ajustan rápidamente la estructura y reinvierten con recursos propios. "Esa cultura de supervivencia que tienen, transmitida de generación en generación, es una ventaja competitiva en sí misma", asegura.

Hora de invertir 3c5a4y

Otro fenómeno que se observa, incluso en contextos adversos, es el surgimiento de decisiones de inversión. En sectores como la construcción, la tecnología y la industria manufacturera, algunas empresas han decidido avanzar con proyectos estratégicos. Por ejemplo, en el sector automotor, varias compañías han anunciado inversiones en nuevas líneas de producción y electrificación de vehículos, mientras que, en el agro, grandes firmas están apostando por infraestructura de almacenamiento y modernización de maquinaria. Estas decisiones reflejan una apuesta por la competitividad y la eficiencia a largo plazo, a pesar del contexto económico desafiante. Algunas empresas familiares que ven oportunidades deciden reinvertir, aun ante la falta de crédito accesible. Lo hacen con recursos propios, muchas veces fondos ahorrados por la familia. "Es una actitud de riesgo calculado, pero que muestra confianza en el mediano plazo", indica Messing.

En paralelo, están desarrollando prácticas de gobierno corporativo más robustas, incluyendo la separación entre propiedad y gestión, y la incorporación de asesores externos en decisiones clave. "La profesionalización es vista no solo como una forma de sobrevivir, sino como un camino hacia la expansión. Hay un número creciente de pymes familiares que están explorando alianzas, fusiones o ventas parciales para ganar escala", agrega.

Finalmente, hay una dimensión que atraviesa a todas las organizaciones: la agenda ESG. Diego Bleger, de KPMG, subraya que las nuevas expectativas sociales y ambientales se volvieron parte estructural de la competitividad. "La sustentabilidad, la gobernanza y la relación con las comunidades ya no son opcionales. Ayudan a construir vínculos de largo plazo con consumidores, proveedores y la sociedad", explica.

En ese marco, también se observa una tendencia creciente a la tercerización de procesos no estratégicos, especialmente en áreas como istración, IT, logística y recursos humanos. Esta práctica permite a las empresas enfocarse en su core business, reducir costos fijos y aprovechar economías de escala de los proveedores especializados. "La tercerización inteligente puede generar un ahorro operativo de hasta 30%, siempre que se gestione con criterios de calidad y control", apunta Federico Mac Dougall, de Deloitte.

Otra línea de transformación está vinculada con la cultura organizacional. Las compañías que promueven estructuras más horizontales, incentivos por objetivos y programas de upskilling tienen más chances de adaptarse a los cambios. "La cultura ágil no es un eslogan, sino una necesidad real en contextos de alta incertidumbre. Las empresas que no promuevan autonomía y adaptación rápida quedarán rezagadas", comenta Alejandro Tfeli.

Desafíos profundos 32a24

En el plano sectorial, hay industrias que enfrentan desafíos estructurales más profundos. Por ejemplo, el sector agroindustrial, afectado por la sequía, la presión impositiva y la volatilidad de precios internacionales, ha comenzado a revisar sus modelos operativos. Según un informe reciente de la Bolsa de Comercio de Rosario, muchas firmas están optando por esquemas asociativos para compartir riesgos, integrar procesos y mejorar márgenes. Esta lógica colaborativa también empieza a ganar terreno en sectores como la economía del conocimiento, donde la cooperación entre startups y grandes corporaciones impulsa la innovación y reduce costos de desarrollo.

A nivel macroeconómico, si bien la baja de la inflación permite planificar con más certidumbre, todavía persisten desafíos estructurales que condicionan el crecimiento. La estabilidad de precios reduce la incertidumbre en la toma de decisiones empresariales, pero el al financiamiento sigue siendo limitado, especialmente para las pymes. Además, la volatilidad cambiaria y la elevada carga tributaria generan un marco de competencia desigual frente a mercados externos.

Según datos del Indec, la inversión en bienes de capital mostró una recuperación moderada en el primer trimestre de 2024, aunque aún por debajo de los niveles históricos. En este escenario, muchas empresas optan por estrategias de diversificación y optimización de recursos como mecanismos de defensa frente a posibles disrupciones económicas. persisten riesgos asociados a la volatilidad cambiaria, la presión fiscal y la fragilidad del financiamiento. Frente a ese escenario, las empresas más resilientes son las que diversifican fuentes de ingreso, operan con estructuras livianas y mantienen una cultura de mejora continua.

Así, con inflación a la baja y márgenes más apretados, las empresas argentinas ingresan en una etapa de revisión profunda. La eficiencia no es una opción, es una necesidad. Y no se trata solo de recortar costos, sino de rediseñar operaciones, incorporar tecnología, redefinir estructuras, desarrollar nuevos talentos, repensar alianzas estratégicas y buscar nuevos caminos de crecimiento. En definitiva, se trata de una verdadera transformación que muchas ya comenzaron a encarar